Un cierre de tres semanas es un problema de datos, no de contabilidad.

Pregúntele a un propietario cuándo ve los números del mes pasado y la respuesta suele ser "alrededor del 20", a veces más tarde. Pregúntele por qué, y la respuesta casi siempre es alguna versión de "eso es lo que dura el contador".

Pasé buena parte de mi carrera midiendo procesos antes de intentar mejorarlos, y cuando se mide un cierre de mes, la contabilidad en sí es una fracción pequeña del tiempo transcurrido. Registrar, conciliar y revisar un mes de una pequeña o mediana empresa son unos pocos días de trabajo real. El resto del calendario se va esperando: los estados de cuenta, las facturas, el detalle de la planilla, que alguien explique una transferencia que nadie reconoce.

En qué se van realmente los días

Cuando se sigue un cierre lento día por día, los atrasos caben en una lista corta:

• Documentos recogidos a mano. Las facturas de gastos llegan por correo, por WhatsApp o en papel, y alguien las junta a fin de mes en lugar de hacerlo conforme llegan.
• Movimientos bancarios digitados de nuevo. Los estados de cuenta se descargan y se ingresan línea por línea, en lugar de entrar al libro mayor conforme ocurren.
• Planilla entregada como resumen. El contador recibe totales, no el detalle, y tiene que pedir el desglose antes de poder registrar cualquier cosa.
• Pagos a proveedores hechos uno por uno. Cada transferencia hay que calzarla después con una factura que puede o no haberse registrado.
• Partidas sin explicar. Un depósito o un cargo que nadie logra identificar queda en espera hasta que la única persona que sabe esté disponible.

Cada punto de esa lista es un traspaso. La información se genera en un lugar, en el banco, en una factura, en una corrida de planilla, y una persona tiene que llevarla a otro lugar antes de que el mes se pueda cerrar.

Por qué un contador más rápido no lo resuelve

La reacción natural ante un cierre lento es presionar a quien lo hace. Eso rara vez funciona, por la misma razón por la que un cajero más rápido no acorta una fila que está esperando al datáfono. Si la información le llega al contador el día 12, los libros no pueden cerrar el día 6, por bueno que sea el contador.

La duración de su cierre la define la última pieza de información en llegar, no la velocidad de quien la está esperando.

Por eso también cambiar de firma suele cambiar menos de lo esperado. Un proveedor nuevo hereda los mismos traspasos, las mismas cadenas de correos y las mismas transferencias sin explicar. Si no cambia la forma en que la información llega al libro mayor, el calendario tampoco cambia.

Qué requiere realmente un cierre rápido

La solución es eliminar los traspasos, para que el libro mayor esté al día antes de que termine el mes en lugar de reconstruirse después. En Costa Rica, buena parte de lo necesario ya existe:

• Las facturas electrónicas ya son datos estructurados. Toda factura de proveedor se emite por medio del sistema de Hacienda como un archivo que se puede recibir y registrar sin volver a digitarlo.
• Los movimientos bancarios pueden entrar a diario. Cuando el libro mayor está conectado al banco, conciliar se vuelve cuestión de confirmar coincidencias, no de ingresar líneas.
• La planilla puede registrarse sola. Si la planilla corre en un sistema y no en una hoja de cálculo, el asiento contable sale del mismo registro con el que se les pagó a los colaboradores.
• Los pagos a proveedores pueden salir en lotes, cada uno ligado a la factura que cancela, de modo que el calce existe desde el momento en que sale el dinero.

Nada de esto elimina al contador. Mueve su tiempo de recopilar y digitar a revisar y explicar, que es la parte del trabajo por la que siempre valió la pena pagar. En nuestra propia práctica, los clientes que manejan la planilla, los pagos a proveedores y los movimientos bancarios por medio de sistemas conectados cierran en un promedio de seis días hábiles.

Lo que cuesta un cierre tardío

El costo directo es fácil de ver: horas persiguiendo documentos y digitando de nuevo. El costo mayor es más difícil de ver, porque aparece como decisiones tomadas sin números.

Cuando los resultados de septiembre llegan el 22 de octubre, la mayoría de las decisiones de octubre ya se tomaron. Precios, contrataciones, una negociación con un proveedor, cuánta caja guardar para diciembre: todo se decidió por instinto y con el recuerdo del trimestre pasado. Un problema de margen que empezó en agosto se descubre a finales de septiembre y se confirma a finales de octubre. Para entonces lleva tres meses corriendo.

Un cierre que termina en la primera semana no convierte a nadie en mejor gerente. Simplemente significa que la información llega cuando todavía puede cambiar lo que usted hace.

Una prueba que puede hacer esta semana

Para el cierre del mes pasado, anote dos fechas: el día en que la última pieza de información le llegó a su contador y el día en que usted recibió sus estados financieros. Luego anote cuál fue esa última pieza de información.

Si la brecha entre las dos fechas es corta y la lista es larga, su contador no es el cuello de botella. Los traspasos sí lo son. Esa es una buena noticia, porque los traspasos se pueden eliminar desde el diseño, y eso cuesta mucho menos que sumar personas para esperarlos.