Más allá del cumplimiento · Parte 1 de 5
Sus estados financieros se presentan para Hacienda. Deberían leerse para usted.
La mayoría de las empresas costarricenses prepara un estado de resultados, un balance general y un estado de flujos de efectivo porque Hacienda los exige. Leídos cada mes, esos mismos tres reportes responden las preguntas que de verdad le quitan el sueño al dueño.
En la mayoría de las pequeñas y medianas empresas con las que he trabajado, los estados financieros existen para un solo lector: Hacienda. Se preparan al cierre del año, se firman, se presentan y se archivan. El dueño mira la última línea, nota si el impuesto salió más alto o más bajo que el año anterior y vuelve a dirigir el negocio con el saldo del banco y el instinto.
Es comprensible. Un estado que llega meses después del periodo que describe tiene muy poco que decir sobre hoy. Pero eso significa que la empresa paga por producir tres de las herramientas de gestión más útiles que tiene, y solo las usa para cumplir.
Este es el primero de cinco artículos sobre lo que esos estados pueden hacer por la persona dueña del negocio, más allá de tener satisfecha a la autoridad tributaria.
Tres estados, tres preguntas distintas
Los tres reportes suelen tratarse como un solo paquete, pero cada uno responde una pregunta distinta, y ninguno puede responder la de los otros.
| Estado | La pregunta que responde | Lo que no le puede decir |
|---|---|---|
| Estado de resultados (P&L) | ¿El negocio ganó dinero en el periodo, y de dónde salió? | Si tiene el efectivo para pagar las cuentas del próximo mes |
| Balance general | ¿Qué tiene y qué debe el negocio hoy, y se está fortaleciendo o debilitando? | Cómo le fue durante el mes |
| Estado de flujos de efectivo | ¿De dónde vino realmente el efectivo, y a dónde se fue? | Si el negocio es rentable |
Un dueño que solo mira el estado de resultados sabe si es rentable, pero no si es solvente. Un dueño que solo mira el saldo del banco sabe si puede pagar hoy, pero no si el negocio va hacia algo mejor. La imagen útil sale de leer los tres juntos.
La utilidad no es efectivo
El ejemplo más claro de por qué los tres van juntos es un negocio que está creciendo. Tome una distribuidora ilustrativa que tiene un buen trimestre: las ventas suben, los márgenes se mantienen y el estado de resultados muestra una utilidad de ₡12 millones. El dueño espera que la cuenta del banco lo refleje. En cambio, bajó.
| Trimestre, en millones de ₡ (ilustrativo) | Efecto en el efectivo |
|---|---|
| Utilidad neta del trimestre | +12 |
| Los clientes deben más (las cuentas por cobrar crecieron con las ventas) | −15 |
| Más inventario en bodega para sostener mayores ventas | −8 |
| Se les debe un poco más a los proveedores (crecieron las cuentas por pagar) | +3 |
| Cambio en el efectivo | −8 |
Nada salió mal. El negocio vendió más, a crédito, y compró más inventario para dar abasto. La utilidad es real, pero está en el bolsillo de los clientes y en la bodega, no en el banco.
El crecimiento consume efectivo antes de producirlo. El estado de resultados muestra el crecimiento; solo el balance general y el estado de flujos de efectivo muestran la factura.
Un dueño que solo ve el estado de resultados se va a sorprender con esto cada vez que suban las ventas. Un dueño que lee los tres lo ve venir, y puede decidir con anticipación si endurece las condiciones de crédito, negocia con los proveedores o consigue financiamiento antes de que sea urgente.
Cinco números que puede sacar hoy de sus estados
Cada uno usa solo cifras que ya están en su estado de resultados y su balance general, y una calculadora. Los ejemplos siguen con la misma distribuidora ilustrativa: ventas mensuales de ₡60 millones, costo de ventas de ₡42 millones y costos fijos de ₡14 millones.
1. Margen bruto por línea
Cálculo: (ventas de la línea − costo directo de la línea) ÷ ventas de la línea.
Ejemplo: el negocio promedia 30%, pero la línea de productos A deja 32% y la línea B deja 11%.
Qué hacer: puede que la línea B tenga un precio por debajo de lo que cuesta atenderla una vez que se cuentan la entrega y el crédito. Revise su precio, su pedido mínimo o si vale la pena mantenerla.
2. Días de cobro
Cálculo: cuentas por cobrar ÷ ventas mensuales × 30.
Ejemplo: ₡90 millones que deben los clientes ÷ ₡60 millones × 30 = 45 días. Si sus condiciones son a 30 días, esos 15 días de más son unos ₡30 millones de su efectivo financiando a sus clientes.
Qué hacer: haga la lista del saldo vencido por cliente y llame esta semana a los cinco más grandes.
3. Días de inventario
Cálculo: inventario ÷ costo de ventas mensual × 30.
Ejemplo: ₡70 millones en inventario ÷ ₡42 millones × 30 = 50 días. Cada 10 días menos liberan cerca de ₡14 millones.
Qué hacer: identifique los artículos que no se han movido en 90 días y deje de volver a pedirlos.
4. Días de pago a proveedores
Cálculo: cuentas por pagar ÷ costo de ventas mensual × 30.
Ejemplo: ₡28 millones adeudados ÷ ₡42 millones × 30 = 20 días. Si los proveedores le dan 30, usted está pagando antes sin ningún beneficio.
Qué hacer: pague en la fecha de vencimiento, en un lote semanal, no cuando llega la factura.
Junte los últimos tres y obtiene el ciclo de efectivo: 45 días de cobro + 50 días de inventario − 20 días de pago = 75 días. Ese es el tiempo durante el cual el negocio financia cada venta de su propio bolsillo. Acortarlo por cualquiera de las tres vías devuelve efectivo al banco sin vender nada más.
5. Punto de equilibrio mensual
Cálculo: costos fijos mensuales ÷ % de margen bruto.
Ejemplo: ₡14 millones ÷ 30% = unos ₡47 millones de ventas al mes solo para cubrir la estructura.
Qué hacer: úselo antes de cada compromiso fijo. Una contratación nueva con un salario bruto de ₡1,2 millones cuesta cerca de ₡1,7 millones al mes una vez que se incluyen las cargas patronales y las provisiones. Con un margen de 30%, ese puesto necesita unos ₡5,7 millones de ventas mensuales adicionales para pagarse solo.
Ninguno de estos números requiere un reporte nuevo ni un software nuevo. Requieren estados que lleguen mientras la decisión todavía está abierta.
Una rutina mensual de 30 minutos
Cuando lleguen los estados del mes, reserve media hora y siga los mismos pasos cada vez:
- Compare la utilidad con el cambio en el efectivo. Si difieren en más de un pequeño porcentaje de las ventas, busque la línea del balance general que lo explica.
- Vuelva a calcular los tres indicadores de días (cobro, inventario, pago) y compárelos con el mes anterior. Anote cualquiera que se haya movido más de cinco días.
- Revise el margen por línea. Marque cualquier producto, cliente o local cuyo margen haya caído más de dos puntos.
- Compare las ventas con el punto de equilibrio. Sepa qué tan por encima, o por debajo, cerró el mes.
- Anote una decisión. Un precio que revisar, un cliente al que llamar, un pedido que cancelar. Si los estados no cambiaron nada de lo que usted va a hacer, pregúntese qué pregunta debieron haber respondido.
La rutina solo funciona con tres condiciones. Los estados tienen que ser mensuales, porque una cifra anual esconde todas las tendencias que lleva por dentro. Tienen que llegar temprano, en la primera o segunda semana, porque un estado de resultados de septiembre que llega a finales de octubre describe un mes que usted ya no puede cambiar.
Y tienen que venir separados como usted dirige el negocio, por línea de producto, local o cliente principal. Si no, el primer número de la lista ni siquiera se puede calcular, y los estados le pueden decir que el margen cayó, pero no dónde.
Una prueba que puede hacer esta semana
Tome su balance general y su estado de resultados más recientes y calcule su ciclo de efectivo: días de cobro, más días de inventario, menos días de pago. Luego multiplique el resultado por su costo de ventas diario promedio. Esa cifra es el efectivo que su negocio necesita tener amarrado de forma permanente solo para operar al tamaño que tiene hoy.
Si le tomó unos pocos minutos, sus estados ya están trabajando para usted. Si no encontró las cifras, o los estados más recientes son del año pasado, la información existe en sus registros, pero todavía no le está llegando en una forma que pueda usar.