Más allá del cumplimiento · Parte 2 de 5
El estado de resultados le dice qué parte del negocio paga por el resto
Un estado de resultados que muestra el negocio como un solo total esconde las líneas que pierden dinero detrás de las que lo ganan. Separarlo de la forma en que usted dirige el negocio es como se descubre cuál es cuál.
Parte 2 de Más allá del cumplimiento, una serie sobre cómo usar sus estados financieros para dirigir el negocio, no solo para declarar impuestos.
La mayoría de los estados de resultados que reviso muestran el negocio en una sola columna: ventas totales, costos totales, utilidad total. Eso responde si el negocio ganó dinero. No puede responder la pregunta que el dueño realmente necesita contestar: qué partes del negocio lo ganaron.
En casi cualquier negocio con más de una línea de producto, tipo de cliente o local, unas partes subsidian a otras. Eso no es un problema en sí. Se vuelve uno cuando nadie sabe cuál es cuál, porque los precios, el esfuerzo de ventas y la inversión siguen yendo a las partes que consumen utilidad en lugar de a las que la producen.
Este artículo recorre cuatro pasos para obtener esa respuesta de su propio estado de resultados.
Paso 1: Separe los costos que se mueven con las ventas de los que no
Antes de separar nada por línea, ordene sus costos en dos grupos.
Los costos variables suben y bajan con cada venta: el costo de la mercadería, el transporte de entregas, las comisiones de venta, las comisiones por pago con tarjeta, el empaque. Los costos fijos se quedan iguales venda lo que venda este mes: alquiler, personal asalariado y sus cargas sociales, software, seguros, honorarios profesionales.
La mayoría de los catálogos de cuentas ya separa el costo de ventas. El trabajo está en los gastos operativos, donde las entregas y las comisiones suelen estar junto al alquiler bajo "gastos generales". Pídale a su contador que las pase a cuentas propias, o que las etiquete, para que el estado de resultados pueda mostrar ambos grupos. Es un cambio que se hace una sola vez.
Nuestra distribuidora ilustrativa de la Parte 1 tenía ₡14 millones al mes en gastos operativos. Una vez ordenados, ₡6 millones resultan moverse con las ventas, y ₡8 millones son realmente fijos.
Paso 2: Calcule la contribución por línea
Contribución = ventas − todos los costos variables. Es lo que cada línea aporta para cubrir los costos fijos y, una vez cubiertos, a la utilidad.
| Mensual, millones de ₡ (ilustrativo) | Línea A | Línea B | Línea C | Total |
|---|---|---|---|---|
| Ventas | 30,0 | 18,0 | 12,0 | 60,0 |
| Costo de ventas | 20,4 | 16,0 | 5,6 | 42,0 |
| Margen bruto | 9,6 (32%) | 2,0 (11%) | 6,4 (53%) | 18,0 (30%) |
| Entregas, comisiones, cargos | 2,4 | 2,2 | 1,4 | 6,0 |
| Contribución | 7,2 (24%) | −0,2 (−1%) | 5,0 (42%) | 12,0 (20%) |
| Costos fijos | 8,0 | |||
| Utilidad | 4,0 |
Léalo línea por línea. La línea B es el 30% de las ventas y no aporta nada; cada unidad vendida cuesta un poco más de lo que trae. La línea C es la más pequeña y aporta más del 40% del total. La línea A carga con la mayor parte de los costos fijos.
Nada de eso se ve en el estado de resultados de una sola columna, que simplemente muestra un negocio con un margen bruto del 30% que gana ₡4 millones al mes.
Paso 3: Decida qué hacer con cada línea
Una línea con contribución débil tiene cuatro soluciones habituales. Pruébelas más o menos en este orden.
- Precio. Modélelo antes de decidir. Si la línea B sube precios un 5% y pierde un 10% de su volumen, las ventas bajan a unos ₡17,0 millones, el costo de ventas a ₡14,4 millones y los costos variables a ₡2,0 millones. La contribución pasa de −₡0,2 millones a unos +₡0,6 millones al mes, aun con una de cada diez unidades perdida.
- Costo de atender. Fije pedidos mínimos, cobre la entrega en pedidos pequeños o pague comisiones sobre margen en lugar de sobre ventas, para que el equipo de ventas reciba su recompensa por las líneas que ganan.
- Mezcla. Dirija el esfuerzo de ventas hacia donde la contribución es mayor. Cada ₡1 millón adicional de ventas de la línea C agrega unos ₡420 000 de contribución; las mismas ventas en la línea B no agregan nada.
- Salida. Solo después de las tres primeras, y con cuidado. Los costos fijos que absorbe la línea B no desaparecen con ella, y algunos clientes quizá compran B solo junto con A. Revise qué clientes compran ambas antes de recortar nada.
Paso 4: Vigile tres indicadores cada mes
Una vez separado el estado de resultados, tres indicadores le dicen casi todo lo que necesita cada mes:
- Margen bruto %, total y por línea. Una caída de dos puntos sobre ₡60 millones de ventas son ₡1,2 millones al mes, muchas veces por un aumento de precio de un proveedor que nunca se trasladó al cliente.
- Contribución % por línea. Cualquier línea por debajo de cero necesita una decisión, no una nota.
- Costos fijos como % de las ventas. Si sube mientras las ventas están planas, la estructura está creciendo más rápido que el negocio.
Separar lo variable de lo fijo también afina el punto de equilibrio de la Parte 1: costos fijos ÷ contribución % = ₡8 millones ÷ 20% = ₡40 millones de ventas mensuales. Ese es el piso real, y le dice cuánto margen tiene el negocio antes de que un mes flojo se convierta en pérdida.
Una prueba que puede hacer esta semana
Escoja sus tres productos, servicios o clientes más grandes. Para cada uno, anote las ventas del mes pasado y cada costo que desaparecería si esa línea se detuviera mañana. Reste.
Si puede llenarlo a partir de su estado de resultados en unos minutos, ya tiene la contribución por línea. Si tuvo que estimar la mayoría de los costos, el Paso 1 todavía no ha ocurrido, y su estado de resultados le está diciendo el total pero no la historia.